Votre chiffre de coût normal est erroné, que faire ?

Le coût normal n’est pas parfait, mais cela n’a pas d’importance, car son but est d’être un outil de levier pour améliorer le coût négocié, indépendamment de l’exactitude absolue du chiffre du coût normal. Qu’est-ce que le coût optimal ? Les méthodes de calcul des coûts optimaux ? Utilisations du should cost, notamment pour réduire le prix des produits que l’on achète Personne ne s’attendait à ce que Peter Lynch réalise ses prédictions de rendement absolu pour une action Comment utiliser le should cost comme pression sur les prix ?

Au fil des ans, on a beaucoup écrit pour vanter les mérites du « coût optimal » dans le monde de la gestion du coût des produits. Il existe environ 10 logiciels spécialisés qui vous aideront à calculer les coûts optimaux ; les grandes sociétés de conseil parlent des coûts optimaux et, bien sûr, vous aideront à les calculer. C’est également une préoccupation majeure du gouvernement américain. En fait, si l’on demande à un dirigeant ou à un manager : « Dans quelle mesure est-il important de savoir ce que les pièces que vous achetez ou que vous allez fabriquer doivent coûter avant de vous engager auprès d’un fournisseur ou de prendre une décision d’achat ou de fabrication ? », près de 100 % des managers répondront que c’est très important, voire crucial, pour le profit de l’entreprise.

Cependant, très peu d’entreprises disposent d’un processus permanent et efficace de calcul des coûts. Pour la plupart des organisations d’achat, il n’est pas dans la culture de demander ce que quelque chose devrait coûter AVANT de demander un devis. Dans le meilleur des cas, il y a quelques experts en coûts, assis dans un coin reculé du département des achats, qui maîtrisent un ou deux des « should cost modeling software ». Cependant, ces personnes n’ont jamais la capacité de servir pleinement les acheteurs du service des achats, et encore moins de soutenir l’ingénierie dans ses activités de conception au coût. Je travaille dans le domaine de la GCP depuis 20 ans maintenant, d’abord en tant que chercheur dans le domaine de l’évaluation des coûts basée sur les caractéristiques, puis en tant que fondateur et dirigeant d’une des sociétés de logiciels de GCP, et maintenant en tant que consultant en GCP. J’ai connu la situation ci-dessus dans 99+% des entreprises que j’ai rencontrées.

Pourquoi, au fond, personne ne se préoccupe vraiment de la notion de « should-cost » ?

Si nous acceptons que (1) le coût approprié est très important pour créer et améliorer le profit, (2) des outils adéquats existent pour aider à la tâche difficile du coût approprié, mais (3) presque aucune entreprise n’utilise régulièrement le coût approprié dans ses processus de développement de produits et de sourcing, nous devons nous demander « pourquoi ? ». Comment se fait-il que personne ne semble vraiment se soucier du coût idéal en tant qu’outil stratégique permettant d’accroître les bénéfices ?

L’une des réponses est que les gens considèrent les coûts optimaux comme un « atout » et un exercice théorique qui est souvent « faux ». Pour la plupart des gens, « faux » signifie que la prédiction du coût optimal pour une pièce donnée était de 105 $ alors que la pièce a en fait coûté 86 $ ou 142 $ à l’entreprise. L’estimation des coûts souhaités ne se situe pas dans ce que l’utilisateur considère comme une fourchette « raisonnable » d’erreur d’estimation. C’est pourquoi, dans l’esprit de beaucoup de gens, le coût idéal est mis de côté comme un outil académique imprécis et inutile qui n’apporte que peu de valeur à l’entreprise.

Le coût optimal comme outil de levier, et non comme outil de diagnostic

Dans le court exemple ci-dessus, la raison fondamentale pour laquelle les gens ont jugé que l’estimation du coût optimal était erronée était qu’ils utilisaient le coût optimal uniquement comme un outil de prédiction. Ils voulaient ce que j’appelle une « précision absolue » dans l’estimation des coûts. L’outil de calcul du coût optimal a calculé un coût de pièce de 105 $, mais la pièce a coûté 142 $, ce qui rend l’outil « inexact » à 35 %. Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles il y a un écart entre les deux chiffres, notamment une erreur de l’estimateur, un mauvais outil PCM, de mauvaises données ou, plus important encore, le « bruit » commercial. Toutes ces raisons spécifiques sont hors de notre propos dans cette discussion.

Bien que cet exemple montre un écart de 35 %, une erreur bien plus importante existe. Il ne s’agit pas d’une erreur tactique dans la technique d’estimation ou le calcul, mais de l’erreur stratégique consistant à utiliser l’outil du coût présumé dans un but erroné. L’erreur réside dans le fait que l’on se fie au coût normal uniquement comme outil de diagnostic, et non comme outil de levier pour faire baisser le prix ou le coût d’une pièce.

Les triangles sont des structures rigides bien connues dans le domaine de l’ingénierie civile, difficiles à déformer, et c’est pourquoi vous les voyez partout dans les plans de ponts. Au sommet de notre triangle se trouve le devis que votre entreprise reçoit pour une pièce ou un produit, et en bas à droite se trouve la prédiction du coût attendu. Vous aimeriez faire en sorte que le prix négocié en bas à gauche soit identique à l’estimation du coût idéal, mais pour ce faire, le devis doit être modifié. La plupart des gens s’attendent à ce que le pouvoir prédictif de l’estimation des coûts soit suffisant pour réduire le triangle au point que les trois chiffres soient identiques (c’est-à-dire le petit triangle orange). C’est un excellent objectif, mais il n’est généralement pas réaliste. Souvent, la valeur de l’estimation des coûts souhaités ne sera pas utilisée comme un diagnostic, mais comme un levier pour réduire le triangle dans une moindre mesure, comme le montre la ligne pointillée.

Le succès, même dans le pire des cas

Que se passe-t-il si vous n’êtes en mesure d’atteindre que le bas de l’échelle des avantages en utilisant le coût idéal comme levier de tarification ? Combien représentent 5 % ? Eh bien, l’entreprise manufacturière moyenne a un coût des marchandises vendues (CMV) de 75 à 95 % – le coût du produit en pourcentage des ventes. Supposons une entreprise dont le coût des marchandises vendues est de 85 % et dont la marge nette est de 5 %. Réduire le coût du produit de 5 % entraîne une augmentation de 85 % du bénéfice net si aucune partie de l’écart de prix n’est utilisée pour gagner des parts de marché ! Est-ce suffisant pour attirer l’attention de la direction de votre entreprise ?

Alors, la prochaine fois que vous suggérez que votre entreprise devrait disposer d’un chiffre crédible de coût idéal pour chaque pièce de votre produit, et que votre patron ou votre acheteur vous dit : « Ces chiffres sont toujours faux, pourquoi s’en soucier ? », dites-lui : « Oui, je sais qu’ils sont faux, mais le chiffre de coût idéal peut quand même augmenter notre bénéfice de 85%. Vous voulez en savoir plus ? »